Jour Fixe

Einleitung:

Ich habe das Jour Fixe für mich vor rund 15 Jahren als ein sehr effizientes Werkzeug entdeckt, um mit den von mir zu führenden Mitarbeitern die relevanten Themen ihres jeweiligen Arbeitsgebietes in angemessener Weise zu behandeln.

Definition laut Wikipedia:

Ein Jour fixe (französisch: fester Tag) ist ein in einer kleinen Gruppe von Personen fest vereinbarter, regelmäßig wiederkehrender Termin (Regeltermin) .... In der Arbeitswelt steht er meist für eine Besprechung.

Rhythmus:

Der führende Mitarbeiter hält mit den Verantwortlichen der ihm zugeordneten Abteilungen bzw. seinen wichtigsten Mitarbeitern, immer am gleichen Wochentag und zur selben Uhrzeit, in wöchentlichem oder 14-tägigem Abstand (längere Intervalle halte ich nicht für sinnvoll) Besprechungen unter vier Augen ab. 

Bei Überschneidungen von Arbeitsgebieten kann auch mehr als ein Mitarbeiter zur gleichen Zeit eingeladen werden.

Rahmen:

- Pünktliches Erscheinen und pünktlicher Beginn sollten, wie immer bei Besprechungen, gegeben sein, das ist auch eine Frage des gegenseitigen Respekts.

- Ein Verschieben oder Streichen des Termins sollte vermieden werden.

- Eine Mindestdauer für ein Jour Fixe gibt es nicht, die Höchstdauer sollte eine Stunde nicht überschreiten.

- Das Jour Fixe kann sowohl im Büro des Vorgesetzten, als auch am Arbeitsplatz des Mitarbeiters stattfinden. Letzteres hat den Vorteil, dass der Vorgesetzte sich im wahrsten Sinne des Wortes besser in das Umfeld des Mitarbeiters hineinversetzen kann.

Vorgehensweise:

- Es sollte ein gemeinsames “geteiltes Dokument” (z.B. in der Cloud oder im firmeninternen Datenserver) geben (z.B. in Excel oder Project), in dem die Themen und Ergebnisse des Jour Fixe mit Prioritäten, geplantem und tatsächlichem Erledigungsdatum, Namen des Verantwortlichen und den dafür notwendigen Ressourcen aufgeführt sind.

- Der Mitarbeiter aktualisiert das Dokument während oder nach dem Jour Fixe.

- Jeder Beteiligte bereitet sich gut auf das Jour Fixe vor. Dies führt in Summe zu einer Zeitersparnis, da das Jour Fixe dadurch schneller und effizienter abläuft.

- Um sich nicht zu “Verzetteln” sollten maximal 10 Themen, logischerweise die wichtigsten 10 des Bereiches, im Jour Fixe behandelt werden.

- Neue Themen können von jedem der Teilnehmer eingebracht werden.

- Am Ende des Jour Fixe können auch Personalthemen und persönliche Themen besprochen werden.

Vorteile:

- Regelmäßiges “Follow-up” der wichtigen Projekte im jeweiligen Arbeitsgebiet.

- Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt, da sie ein regelmäßiges Forum mit der nächsthöheren Hierarchiestufe erhalten.

- Systematisierter Austausch von Informationen.

- Die Mitarbeiter “stören” den Vorgesetzten seltener mit diversen Themen, da sie eine regelmäßige, terminierte Gesprächsmöglichkeit haben. Oft können Themen problemlos bis zum nächsten Jour Fixe warten. Der Zeitaufwand für beide wird dadurch in Summe geringer.

- Der Führende erhält einen guten Überblick über die relevanten Themen in seinem Verantwortungsbereich  und kann den Fortschritt von Projekten sehr nah begleiten und ggf. steuernd und korrigierend eingreifen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit diesem Führungsinstrument!

10 Punkte auf dem Weg zu effizienten Besprechungen

Haben Sie auch "die Nase voll" von ineffizienten Besprechungen?
Diese kosten nicht nur Zeit und somit auch viel Geld, sondern sie sind auch für alle Teilnehmer unbefriedigend und führen zu Frust und Demotivation, weil die ohnehin knappe Arbeitszeit nicht sinnvoll genutzt werden kann.

Nachfolgend gebe ich den Lesern meines Blogs 10 Punkte an die Hand, mit denen sich die Produktivität im Büro auf sehr einfache Art und Weise signifikant erhöhen lässt.
Vieles davon ist zwar den meisten in der Theorie irgendwie bekannt, aber erst die konsequente Umsetzung aller Punkte bringt hier den Erfolg!

1. Endlose "Ping-Pong" E-Mails durch Besprechungen ersetzen.
Wenn es um komplexe firmeninterne Themen geht, zu denen mehrere Leute ihre Meinung sagen müssen, sollte man auf keinen Fall eine seitenlange E-Mail-Konversation führen!
In die „saubere“ Formulierung und das Lesen solcher Mails werden oft mehrere Stunden Arbeitszeit hineingesteckt.
Ganz zu schweigen vom sich hoch schaukelnden „Ping-Pong“-Effekt der Antworten bei  Nachfragen und unterschiedlichen Meinungen mit Carbon Copy (cc) an immer mehr und hierarchisch wichtigere Personen …
In solch einem Fall ist eine Besprechung auf jeden Fall der bessere Ansatz!

2. Teilnehmer intelligent aussuchen.
Lapidar gesagt: Nicht zu viel und nicht zu wenig!
Alle einladen, die erwartungsgemäß wichtige Beiträge leisten werden und zusätzlich diejenigen, die zur Entscheidungsfindung notwendig sind.
Potentielle Teilnehmer, die nur dabei wären, um Informationen nicht zu verpassen, sollten nicht teilnehmen, sondern hinterher das Protokoll zwecks Information erhalten bzw. von einem der Teilnehmer entsprechend informiert werden.

Teilnehmer, die der Erwartung nach nur zu einem Punkt der Besprechung einen Beitrag leisten können, sollten nur zu diesem einen Punkt hinzugerufen und nach Abhandlung dieses Punktes wieder aus der Besprechung "entlassen" werden.


3. Tagesordnung bereits vor Besprechung entwickeln.
In einer Datei, auf die alle Besprechungsteilnehmer Zugriff haben, können diese vor der Besprechung stichpunktartig die Themen aufzählen, die aus ihrer Sicht auf die Tagesordnung gehören.
Somit wird nichts Wichtiges vergessen und alle Teilnehmer haben bereits zu Beginn der Besprechung die Themen im Blick.

Pünktliches Erscheinen zur Besprechung sollte selbstverständlich sein!

4. Besprechungsleiter bestimmen.
Das kann entweder der „Ranghöchste“ sein oder derjenige, der bei den meisten Themen „den Hut auf hat“ oder einfach ein Mitarbeiter, der erfahrungsgemäß aufgrund seiner Kompetenzen dafür gut geeignet ist.


5. Protokollführer bestimmen.
Ein Wort zum Protokollführer: Das ist ein verantwortungsvoller Job und keine Strafe!

Ein gutes Protokoll ist ein wichtiges Instrument für eine erfolgreiche und effiziente Arbeit.
Nicht immer ist es also die beste Lösung, den „Rangniedrigsten“, den Jüngsten oder den neusten Mitarbeiter damit zu betrauen ...


6. Aktives Zeitmanagement vornehmen.
Zu Beginn der Besprechung Zeitlimit für jeden Punkt festlegen, wichtige Themen erhalten naturgemäß mehr Zeit. 
Dieses Limit durch einen „Zeitmanager“ (dies kann der Besprechungsleiter in Personalunion sein) aktiv und konsequent nachverfolgen.


7. Themen geradlinig abhandeln.
Alle wichtigen Informationen und Fakten sammeln, Meinung der relevanten Teilnehmer einholen, gemeinsam Entscheidung herbeiführen und absegnen.

Kann eine gute Entscheidung nicht innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens herbeigeführt werden oder fehlen wichtige Informationen zur Entscheidungsfindung, keine Zeit vergeuden, sondern jemanden bestimmen der bis zur nächsten Besprechung eine Entscheidungsvorlage erarbeitet oder bei weniger wichtigen Themen alleine entscheidet.


8. Redezeit kurz halten.
Eine Besprechung sollte nicht zur Selbstdarstellung genutzt werden (ggf. muss der Besprechungsleiter einschreiten).

Es ist keine Schande, wenn man zu einem Thema mal nichts sagt, sondern den Fachleuten den Vortritt lässt.

Ansonsten gelten selbstverständlich die üblichen und hinreichend bekannten Regeln des gegenseitigen respektvollen Umgangs und Miteinanders!


9. Liste der Action-Items und der Ergebnisse erstellen.
Action Items (= Themen, die eine Aktion notwendig machen) durch den Protokollführer in eine nummerierte Liste aufnehmen.

Jedes Action Item sollte neben einer exakten Definition genau einen Verantwortlichen (nicht keinen, nicht zwei und auch nicht nur eine Abteilungsbezeichnung) sowie ein Erledigungsdatum haben.
Die Soft-Copy dieses Besprechungsprotokolls sollte per E-Mail verschickt und außerdem für alle Teilnehmer zugänglich aufbewahrt werden, am besten am gleichen Ort der Liste mit den Tagesordnungspunkten für die nächste Besprechung.

10. Follow-up garantieren.
Am Beginn der Folgebesprechung kurzes Follow-up in Form einer Statusmeldung zu allen zu diesem Zeitpunkt fälligen Action Items durchführen. 

Idealerweise spricht der jeweilig Verantwortliche zu einem Thema nur ein Wort, nämlich „erledigt“!

Sieht auf den ersten Blick alles sehr "steril" und bürokratisch aus?

Mag sein! Aber ich garantiere Ihnen, dass die Einhaltung dieser 10 Punkte nicht nur die Effizienz von Besprechungen deutlich erhöht und somit Kosten senkt, sondern auch bei einer großen Zahl von Mitarbeitern zu einer höheren Zufriedenheit führt. 

Viel Spaß und Erfolg bei der und mit der Umsetzung!

"Königsweg" Personalabbau?

Der Abbau von Personalkosten wird in Phasen mit sich abschwächender Auftragslage oft als der "Königsweg" bei der Kostenreduzierung betrachtet.

Hierbei sollte das Unternehmen jedoch die negativen Aspekte dieses Wegs nicht außer Acht lassen:
1.) Durch die "Freisetzung" langjähriger Mitarbeiter geht oftmals wertvolles Know-How auf Dauer verloren.
2.) Sofern ein Sozialplan anzuwenden ist, verliert man die jungen, dynamischen, leistungsfähigen Mitarbeiter als erstes und verbleibt mit den "Minderleistern".
3.) Selbst ohne Sozialplan sind die leistungsfähigeren Mitarbeiter kurzfristig in der Lage, sich am Arbeitsmarkt anderweitig zu orientieren, die besten Leute gehen verloren.
4.) Durch Abfindungen werden nicht unerhebliche Beträge aufgewendet, die den Cash-Flow bereits kurzfristig belasten.
5.) Wenn die Kommunikation seitens der Unternehmensleitung im Zuge des Personalabbaus nicht stimmt, geht schnell eine "Welle der Angst" unter den Mitarbeitern um, die sich in nachlassender Arbeitsleistung ausdrückt.
6.) Die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter schwindet, da Angst um den Arbeitsplatz nur ein sehr kurzfristiger Motivationsfaktor ist.
7.) Negative Auswirkung auf das Image des Unternehmens (außer vielleicht bei Investoren, die den Personalabbau gerne als positives Zeichen bewerten).
8.) Lieferanten und Dienstleister könnten aus Sorge um den Fortbestand des Unternehmens und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens die Zahlungsbedingungen anpassen wollen, was dann zu einer Verschlechterung des Cash-Flow führt.
9.) Kunden könnten an der Überlebensfähigkeit des Unternehmens zweifeln und sich nach alternativen Bezugsquellen umsehen. Dies bringt negative Folgen für Umsatz und Ertrag mit sich.

Welche Alternativen zum übereilten Personalabbau bieten sich?
Zuerst einmal sollte sehr sorgfältig analysiert werden, ob es sich bei der abschwächenden Auftragslage nur um ein temporäres (bis zu 18 Monaten) Problem oder um ein strukturelles Problem handelt, denn meiner Meinung nach gleicht übereilter Personalabbau (oft) blindem Aktionismus.
Sollte es sich nach Einschätzung der Unternehmensleitung um ein temporäres Problem handeln und die finanzielle Stabilität des Unternehmens durch eine solche "Durststrecke" nicht ernsthaft in Gefahr geraten, empfehle ich das Personal nicht zu reduzieren, sondern die installierte Personalkapazität temporär anzupassen durch Maßnahmen wie
a) Kurzarbeit,
b) Forcierung des Abbaus von (Rest)Urlaub,
c) Anreiz für ein Sabbatical von 6 oder 12 Monaten bei deutlicher Reduzierung der Bezüge,
d) Anreiz für (temporäre oder dauerhafte) Reduzierung der Arbeitszeit einzelner Mitarbeiter (Teilzeitarbeit) bei proportionaler Reduzierung der Bruttobezüge (netto verbleibt dem Mitarbeiter proportional sogar mehr),
e) Abbau von Leiharbeitskräften, sowie
f) Verzicht auf Verlängerung von Zeitarbeitsverträgen.

Parallel sollten sämtliche relevanten internen und externen Prozesse analysiert werden und die Verträge mit Lieferanten und Dienstleistern einer eingehenden Überprüfung auf Kostenreduzierungspotentiale unterzogen werden.
Hierauf ist meine Firma spezialisiert und steht gerne für kostenlose Analysen zur Verfügung.
Siehe hierzu www.costoptima.com

Warum haben viele Unternehmer "Angst" vor Beratung?

Viele Unternehmer, gerade kleiner und mittelständischer Unternehmen, haben geradezu einen „Horror“ vor Unternehmensberatern. 

Das liegt wohl hauptsächlich am schlechten Ruf der Branche.

Doch woher kommt dieser negative Ruf?

Aus eigener langjähriger Erfahrung in Management-Positionen diverser Unternehmen im In- und Ausland habe ich gerade bei den großen Beratungsunternehmen (die natürlich maßgeblich den Ruf der Branche prägen) mehrfach folgende Beobachtungen gemacht:

Kohorten von geschniegelten, dynamischen, emotionslosen Anzugs- und Krawattenträgern überrollen das Unternehmen förmlich und nehmen alle Ressourcen in Beschlag. Nicht selten sind darunter viele junge arrogante Berater, die gerade erst frisch von irgendeiner Elite-Universität kommend, den „alten Hasen“ im Unternehmen mit erhobenem Zeigefinger und schulmeisterlicher Art erzählen, wie man es „richtig“ macht.

Wenn diese Berater wieder „abziehen“, hinterlassen sie viele hübsche Präsentationen, dicke Maßnahmenkataloge und nicht selten frustrierte Mitarbeiter und Unternehmer (die dann in diesem emotionalen Zustand für die Umsetzung der Maßnahmen sorgen sollen ...).

Es fehlt also vor allem an zwei wichtigen Aspekten: Einfühlungsvermögen und Respekt!  

Eines meiner Hauptaugenmerke liegt daher, und dies nicht erst seitdem ich mich als Unternehmensberater mit Fokus auf Kostenoptimierung selbständig gemacht habe, auf diesen beiden Punkten.

Partnerschaftliches Miteinander und Kommunikation auf Augenhöhe sind meine Prämisse für gute Beratung! Bei Interesse schauen Sie doch mal auf mein Profil unter www.costoptima.com

Warum externe Unterstützung „ins Boot holen“, um Kosteneinsparung zu erreichen?

Jedes gut geführte Unternehmen kann sich natürlich die Frage stellen, warum überhaupt externe Unterstützung  notwendig sein sollte, wo doch vermeintlich intern bereits (z.B. durch den Einkauf oder die Fachabteilungen) erfolgreich verhandelt und eingekauft wird. 

Warum also ein extern gesteuertes Kostensenkungsprojekt?

Hierzu gibt es einige gute Antworten.

1.) Zeitmangel.
Aus meiner langjährigen Erfahrung in Leitungspositionen diverser Unternehmen weiß ich, dass entsprechende Ressourcen im Unternehmen wegen Zeitmangels meist nicht vorhanden sind. Immer wieder verdrängen eilige Themen die wichtigen Themen von der Tagesordnung, permanent werden die Mitarbeiter durch Anrufe, Besprechungen, Besuche, Überhäufung von E-Mails, Rückfragen von Kollegen und Vorgesetzten und Überforderung durch hohe Arbeitsauslastung davon abgehalten, sich in Ruhe und mit Muße Kostensenkungsprojekten mit der notwendigen Akribie zu widmen.

2.) Langjährige Lieferantenbeziehungen.
Oftmals ist es wünschenswert über einen langen Zeitraum mit ein und demselben Lieferanten oder Dienstleister zusammen zu arbeiten. Das bringt unbestritten viele Vorteile, da im Normalfall die Prozesse eingespielt sind, die Ansprechpartner gut bekannt sind und schon so manche „Kuh gemeinsam vom Eis geholt“ wurde.
Der heutige Beschaffungs- und Dienstleistungsmarkt ist jedoch stetigen und immer rascheren Veränderungen ausgesetzt. Wer sich nur auf seinen einen Partner und dessen Innovationsfähigkeit und -kraft verlässt, kann da schnell den Anschluss verlieren und interessante Potentiale ungenutzt lassen.

3.) Harte Verhandlung mit bestehenden Partnern kann das Tagesgeschäft negativ beeinflussen.
Es ist nicht unproblematisch, gleichzeitig harten Preisdruck auf die bestehenden Partner auszuüben und im Tagesgeschäft wie gewohnt bevorzugte Behandlung, Flexibilität und Entgegenkommen zu erwarten. Eine harte Verhandlung über Preise und Konditionen führt oft zu einer emotionalen Belastung des Verhältnisses zum Geschäftspartner und beeinträchtigt somit das vormals gute Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten.
Ein Externer hat hier oft eine bessere Verhandlungsposition, weil durch ihn Verhandlungserfolg mit weniger Rücksicht auf die bestehende Verbindung und das persönliche Verhältnis zwischen den Partnern erreicht werden kann. Die Verhandlung wird dadurch sozusagen „anonymisiert“ und von Emotionen befreit.
Hier kann der Einkäufer dann beim Lieferanten wie folgt argumentieren. Geschäftsleitung hat leider entschieden, einen Berater an Bord zu holen, er könne da gar nichts machen etc. pp.

4.) Knowhow über Alternativen und Marktpreise, speziell bei Dienstleistern.
Der Berater kennt, speziell bei den klassischen Dienstleistungsthemen, den Markt und kann gegebenenfalls mit Hilfe weiterer spezialisierter Berater aus seinem Netzwerk Spezialwissen und -kenntnisse für den Kunden „unsichtbar“ in das Projekt mit einbinden.

Ich handhabe das z.B. mit meiner Firma CostOptima Consult GmbH (www.costoptima.com) so, dass ich bei diversen Themen mir langjährig bekannte Berater zu bestimmten Fachthemen einbinde. Der Kunde bekommt aber trotzdem nur mich als „Face to the customer“ zu sehen und muss sich nicht mit diversen unterschiedlichen Ansprechpartnern belasten.

Bedeutung der Kosteneinsparung in Unternehmen mit starkem Wachstum

Es gibt sie noch.
Firmen mit starkem jährlichen Wachstum.

Oftmals handelt es sich hierbei um Firmen, deren Gründung noch nicht sehr lange zurück liegt, die eine geniale Idee umsetzen, Werte schaffen oder deren primärer Vertriebskanal das Internet ist.

In solchen Unternehmen ist das Umsatzwachstum der Hebel zur Ertragssteigerung, zumal wenn die Bruttomarge sich in einer attraktiven Höhe befindet. Demzufolge ist es selbstverständlich sinnvoll, wenn sich der größte Teil der Anstrengungen und firmeninternen Projekte darauf konzentriert, Prozesse rasch zu professionalisieren und skalierbar zu machen sowie neue Umsatzquellen und Distributionswege aufzubauen. 
Hierauf sollte der Fokus der Geschäftsführung und der Mitarbeiter gelegt werden.

Trotzdem.

Auch in solchen Unternehmen sollte die Optimierung der Gemeinkosten (also der Kosten, die nicht direkt dem zu verkaufenden Produkt oder der Dienstleistung zuzurechnen sind) nicht aus den Augen verloren werden. 
Und zwar aus Gründen der Ertragsmaximierung vor allem aber mit Blick auf den Cash Flow und die Liquidität, die naturgemäß bei starkem Wachstum im Fokus des Interesses stehen muss.

Bei den zu optimierenden Gemeinkosten handelt es sich z.B. um jedwede gekaufte Dienstleistungen, Kosten des gesamten Logistikprozesses (sowohl Inbound als auch Outbound), den Lagerprozess, Kosten des Zahlungsverkehrs (z.B. Abrechungskosten für von den Kunden erhaltene Kreditkartenzahlungen), Investitionen im Bereich Informationstechnik, Kosten für Werbung und Marketing (Online wie Offline), Energieversorgung, Entsorgung, Verpackungsmaterialien, Aufwendungen für Infrastruktur, Versicherungen und Reisekosten.

Die Reduzierung der Personalkosten steht bei stark wachsenden Unternehmen erst einmal nicht im Mittelpunkt, hier ist vielmehr der Aufbau des Teams mit Augenmaß zu betreiben.

Bei der beschriebenen Konzentration der internen Personalressourcen auf das Wachstum kann es meistens sinnvoll sein, für die Optimierung der Gemeinkosten externe Spezialisten "anzuheuern". 
Bei der Auswahl solcher Spezialisten sollte im eigenen Interesse vor allem darauf geachtet werden, dass diese erfolgsabhängig arbeiten und diese die Umsetzung der identifizierten Einsparungspotentiale weitestgehend mit umsetzen, da sonst die Gefahr besteht, dass nach langen und aufwendigen Analysen zwar ein hübscher und dicker Maßnahmenkatalog vorliegt, es jedoch niemals zur Umsetzung der Vorschläge des Beratungsunternehmens kommt. 
Aus dieser einfachen Erkenntnis heraus trägt eine gute Beratungsfirma diesen beiden wichtigen Aspekten Rechnung.