Warum externe Unterstützung „ins Boot holen“, um Kosteneinsparung zu erreichen?

Jedes gut geführte Unternehmen kann sich natürlich die Frage stellen, warum überhaupt externe Unterstützung  notwendig sein sollte, wo doch vermeintlich intern bereits (z.B. durch den Einkauf oder die Fachabteilungen) erfolgreich verhandelt und eingekauft wird. 

Warum also ein extern gesteuertes Kostensenkungsprojekt?

Hierzu gibt es einige gute Antworten.

1.) Zeitmangel.
Aus meiner langjährigen Erfahrung in Leitungspositionen diverser Unternehmen weiß ich, dass entsprechende Ressourcen im Unternehmen wegen Zeitmangels meist nicht vorhanden sind. Immer wieder verdrängen eilige Themen die wichtigen Themen von der Tagesordnung, permanent werden die Mitarbeiter durch Anrufe, Besprechungen, Besuche, Überhäufung von E-Mails, Rückfragen von Kollegen und Vorgesetzten und Überforderung durch hohe Arbeitsauslastung davon abgehalten, sich in Ruhe und mit Muße Kostensenkungsprojekten mit der notwendigen Akribie zu widmen.

2.) Langjährige Lieferantenbeziehungen.
Oftmals ist es wünschenswert über einen langen Zeitraum mit ein und demselben Lieferanten oder Dienstleister zusammen zu arbeiten. Das bringt unbestritten viele Vorteile, da im Normalfall die Prozesse eingespielt sind, die Ansprechpartner gut bekannt sind und schon so manche „Kuh gemeinsam vom Eis geholt“ wurde.
Der heutige Beschaffungs- und Dienstleistungsmarkt ist jedoch stetigen und immer rascheren Veränderungen ausgesetzt. Wer sich nur auf seinen einen Partner und dessen Innovationsfähigkeit und -kraft verlässt, kann da schnell den Anschluss verlieren und interessante Potentiale ungenutzt lassen.

3.) Harte Verhandlung mit bestehenden Partnern kann das Tagesgeschäft negativ beeinflussen.
Es ist nicht unproblematisch, gleichzeitig harten Preisdruck auf die bestehenden Partner auszuüben und im Tagesgeschäft wie gewohnt bevorzugte Behandlung, Flexibilität und Entgegenkommen zu erwarten. Eine harte Verhandlung über Preise und Konditionen führt oft zu einer emotionalen Belastung des Verhältnisses zum Geschäftspartner und beeinträchtigt somit das vormals gute Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten.
Ein Externer hat hier oft eine bessere Verhandlungsposition, weil durch ihn Verhandlungserfolg mit weniger Rücksicht auf die bestehende Verbindung und das persönliche Verhältnis zwischen den Partnern erreicht werden kann. Die Verhandlung wird dadurch sozusagen „anonymisiert“ und von Emotionen befreit.
Hier kann der Einkäufer dann beim Lieferanten wie folgt argumentieren. Geschäftsleitung hat leider entschieden, einen Berater an Bord zu holen, er könne da gar nichts machen etc. pp.

4.) Knowhow über Alternativen und Marktpreise, speziell bei Dienstleistern.
Der Berater kennt, speziell bei den klassischen Dienstleistungsthemen, den Markt und kann gegebenenfalls mit Hilfe weiterer spezialisierter Berater aus seinem Netzwerk Spezialwissen und -kenntnisse für den Kunden „unsichtbar“ in das Projekt mit einbinden.

Ich handhabe das z.B. mit meiner Firma CostOptima Consult GmbH (www.costoptima.com) so, dass ich bei diversen Themen mir langjährig bekannte Berater zu bestimmten Fachthemen einbinde. Der Kunde bekommt aber trotzdem nur mich als „Face to the customer“ zu sehen und muss sich nicht mit diversen unterschiedlichen Ansprechpartnern belasten.

Bedeutung der Kosteneinsparung in Unternehmen mit starkem Wachstum

Es gibt sie noch.
Firmen mit starkem jährlichen Wachstum.

Oftmals handelt es sich hierbei um Firmen, deren Gründung noch nicht sehr lange zurück liegt, die eine geniale Idee umsetzen, Werte schaffen oder deren primärer Vertriebskanal das Internet ist.

In solchen Unternehmen ist das Umsatzwachstum der Hebel zur Ertragssteigerung, zumal wenn die Bruttomarge sich in einer attraktiven Höhe befindet. Demzufolge ist es selbstverständlich sinnvoll, wenn sich der größte Teil der Anstrengungen und firmeninternen Projekte darauf konzentriert, Prozesse rasch zu professionalisieren und skalierbar zu machen sowie neue Umsatzquellen und Distributionswege aufzubauen. 
Hierauf sollte der Fokus der Geschäftsführung und der Mitarbeiter gelegt werden.

Trotzdem.

Auch in solchen Unternehmen sollte die Optimierung der Gemeinkosten (also der Kosten, die nicht direkt dem zu verkaufenden Produkt oder der Dienstleistung zuzurechnen sind) nicht aus den Augen verloren werden. 
Und zwar aus Gründen der Ertragsmaximierung vor allem aber mit Blick auf den Cash Flow und die Liquidität, die naturgemäß bei starkem Wachstum im Fokus des Interesses stehen muss.

Bei den zu optimierenden Gemeinkosten handelt es sich z.B. um jedwede gekaufte Dienstleistungen, Kosten des gesamten Logistikprozesses (sowohl Inbound als auch Outbound), den Lagerprozess, Kosten des Zahlungsverkehrs (z.B. Abrechungskosten für von den Kunden erhaltene Kreditkartenzahlungen), Investitionen im Bereich Informationstechnik, Kosten für Werbung und Marketing (Online wie Offline), Energieversorgung, Entsorgung, Verpackungsmaterialien, Aufwendungen für Infrastruktur, Versicherungen und Reisekosten.

Die Reduzierung der Personalkosten steht bei stark wachsenden Unternehmen erst einmal nicht im Mittelpunkt, hier ist vielmehr der Aufbau des Teams mit Augenmaß zu betreiben.

Bei der beschriebenen Konzentration der internen Personalressourcen auf das Wachstum kann es meistens sinnvoll sein, für die Optimierung der Gemeinkosten externe Spezialisten "anzuheuern". 
Bei der Auswahl solcher Spezialisten sollte im eigenen Interesse vor allem darauf geachtet werden, dass diese erfolgsabhängig arbeiten und diese die Umsetzung der identifizierten Einsparungspotentiale weitestgehend mit umsetzen, da sonst die Gefahr besteht, dass nach langen und aufwendigen Analysen zwar ein hübscher und dicker Maßnahmenkatalog vorliegt, es jedoch niemals zur Umsetzung der Vorschläge des Beratungsunternehmens kommt. 
Aus dieser einfachen Erkenntnis heraus trägt eine gute Beratungsfirma diesen beiden wichtigen Aspekten Rechnung.