"Königsweg" Personalabbau?

Der Abbau von Personalkosten wird in Phasen mit sich abschwächender Auftragslage oft als der "Königsweg" bei der Kostenreduzierung betrachtet.

Hierbei sollte das Unternehmen jedoch die negativen Aspekte dieses Wegs nicht außer Acht lassen:
1.) Durch die "Freisetzung" langjähriger Mitarbeiter geht oftmals wertvolles Know-How auf Dauer verloren.
2.) Sofern ein Sozialplan anzuwenden ist, verliert man die jungen, dynamischen, leistungsfähigen Mitarbeiter als erstes und verbleibt mit den "Minderleistern".
3.) Selbst ohne Sozialplan sind die leistungsfähigeren Mitarbeiter kurzfristig in der Lage, sich am Arbeitsmarkt anderweitig zu orientieren, die besten Leute gehen verloren.
4.) Durch Abfindungen werden nicht unerhebliche Beträge aufgewendet, die den Cash-Flow bereits kurzfristig belasten.
5.) Wenn die Kommunikation seitens der Unternehmensleitung im Zuge des Personalabbaus nicht stimmt, geht schnell eine "Welle der Angst" unter den Mitarbeitern um, die sich in nachlassender Arbeitsleistung ausdrückt.
6.) Die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter schwindet, da Angst um den Arbeitsplatz nur ein sehr kurzfristiger Motivationsfaktor ist.
7.) Negative Auswirkung auf das Image des Unternehmens (außer vielleicht bei Investoren, die den Personalabbau gerne als positives Zeichen bewerten).
8.) Lieferanten und Dienstleister könnten aus Sorge um den Fortbestand des Unternehmens und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens die Zahlungsbedingungen anpassen wollen, was dann zu einer Verschlechterung des Cash-Flow führt.
9.) Kunden könnten an der Überlebensfähigkeit des Unternehmens zweifeln und sich nach alternativen Bezugsquellen umsehen. Dies bringt negative Folgen für Umsatz und Ertrag mit sich.

Welche Alternativen zum übereilten Personalabbau bieten sich?
Zuerst einmal sollte sehr sorgfältig analysiert werden, ob es sich bei der abschwächenden Auftragslage nur um ein temporäres (bis zu 18 Monaten) Problem oder um ein strukturelles Problem handelt, denn meiner Meinung nach gleicht übereilter Personalabbau (oft) blindem Aktionismus.
Sollte es sich nach Einschätzung der Unternehmensleitung um ein temporäres Problem handeln und die finanzielle Stabilität des Unternehmens durch eine solche "Durststrecke" nicht ernsthaft in Gefahr geraten, empfehle ich das Personal nicht zu reduzieren, sondern die installierte Personalkapazität temporär anzupassen durch Maßnahmen wie
a) Kurzarbeit,
b) Forcierung des Abbaus von (Rest)Urlaub,
c) Anreiz für ein Sabbatical von 6 oder 12 Monaten bei deutlicher Reduzierung der Bezüge,
d) Anreiz für (temporäre oder dauerhafte) Reduzierung der Arbeitszeit einzelner Mitarbeiter (Teilzeitarbeit) bei proportionaler Reduzierung der Bruttobezüge (netto verbleibt dem Mitarbeiter proportional sogar mehr),
e) Abbau von Leiharbeitskräften, sowie
f) Verzicht auf Verlängerung von Zeitarbeitsverträgen.

Parallel sollten sämtliche relevanten internen und externen Prozesse analysiert werden und die Verträge mit Lieferanten und Dienstleistern einer eingehenden Überprüfung auf Kostenreduzierungspotentiale unterzogen werden.
Hierauf ist meine Firma spezialisiert und steht gerne für kostenlose Analysen zur Verfügung.
Siehe hierzu www.costoptima.com

Bedeutung der Kosteneinsparung in Unternehmen mit starkem Wachstum

Es gibt sie noch.
Firmen mit starkem jährlichen Wachstum.

Oftmals handelt es sich hierbei um Firmen, deren Gründung noch nicht sehr lange zurück liegt, die eine geniale Idee umsetzen, Werte schaffen oder deren primärer Vertriebskanal das Internet ist.

In solchen Unternehmen ist das Umsatzwachstum der Hebel zur Ertragssteigerung, zumal wenn die Bruttomarge sich in einer attraktiven Höhe befindet. Demzufolge ist es selbstverständlich sinnvoll, wenn sich der größte Teil der Anstrengungen und firmeninternen Projekte darauf konzentriert, Prozesse rasch zu professionalisieren und skalierbar zu machen sowie neue Umsatzquellen und Distributionswege aufzubauen. 
Hierauf sollte der Fokus der Geschäftsführung und der Mitarbeiter gelegt werden.

Trotzdem.

Auch in solchen Unternehmen sollte die Optimierung der Gemeinkosten (also der Kosten, die nicht direkt dem zu verkaufenden Produkt oder der Dienstleistung zuzurechnen sind) nicht aus den Augen verloren werden. 
Und zwar aus Gründen der Ertragsmaximierung vor allem aber mit Blick auf den Cash Flow und die Liquidität, die naturgemäß bei starkem Wachstum im Fokus des Interesses stehen muss.

Bei den zu optimierenden Gemeinkosten handelt es sich z.B. um jedwede gekaufte Dienstleistungen, Kosten des gesamten Logistikprozesses (sowohl Inbound als auch Outbound), den Lagerprozess, Kosten des Zahlungsverkehrs (z.B. Abrechungskosten für von den Kunden erhaltene Kreditkartenzahlungen), Investitionen im Bereich Informationstechnik, Kosten für Werbung und Marketing (Online wie Offline), Energieversorgung, Entsorgung, Verpackungsmaterialien, Aufwendungen für Infrastruktur, Versicherungen und Reisekosten.

Die Reduzierung der Personalkosten steht bei stark wachsenden Unternehmen erst einmal nicht im Mittelpunkt, hier ist vielmehr der Aufbau des Teams mit Augenmaß zu betreiben.

Bei der beschriebenen Konzentration der internen Personalressourcen auf das Wachstum kann es meistens sinnvoll sein, für die Optimierung der Gemeinkosten externe Spezialisten "anzuheuern". 
Bei der Auswahl solcher Spezialisten sollte im eigenen Interesse vor allem darauf geachtet werden, dass diese erfolgsabhängig arbeiten und diese die Umsetzung der identifizierten Einsparungspotentiale weitestgehend mit umsetzen, da sonst die Gefahr besteht, dass nach langen und aufwendigen Analysen zwar ein hübscher und dicker Maßnahmenkatalog vorliegt, es jedoch niemals zur Umsetzung der Vorschläge des Beratungsunternehmens kommt. 
Aus dieser einfachen Erkenntnis heraus trägt eine gute Beratungsfirma diesen beiden wichtigen Aspekten Rechnung.